Как я впервые из миллионера стал банкротом

Всё началось с двух тысяч рублей в двухтысячном году, когда я, 19-летний третьекурсник Севмашвтуза, вместе с приятелем начал своё первое дело, открыв в Северодвинске, городке на берегу Белого моря, с 240-тысячным населением и атомными подлодками у причала, шиномонтаж "Тип-топ". В 21 год от балансировки колёс я перешёл на новый уровень -- к продаже авто, поскольку в то время в Северодвинске иномарками не торговал никто. Машины мы продавали по картинкам в буклетах - по одной-две в месяц - по следующей схеме: покупатели вносили треть предоплаты, когда набиралось три покупателя, мы платили по безналу московскому дилеру, я ехал за машиной на поезде и перегонял обратно одну "шкоду". Затем таким же образом начали продавать и автомобили других марок; прибыль вкладывали в рекламу и обучение первого персонала, потом - и в ремонт арендованного здания. Расширили торговые площади, увеличивали количество продаваемых марок авто.

В 2007-м, самом успешном, году оборот компании составил около 2,5 млрд рублей: по некоторым оценкам, тогда мы продавали до 50 % всех иномарок в Архангельской области. В планах на 2008 год было по традиции почти удвоение выручки, а также дальнейшее увеличение присутствия на рынке иномарок. В то время мне казалось, что ни о чём другом нельзя и мечтать - я создал замечательный бизнес и отошел от оперативной рутины: у каждой из трёх основных компаний холдинга был директор, а всей группой компании управлял бывший топ-менеджер по развитию дилерской сети Hyundai в России Вадим Артамонов.

Вадим - харизматичный, сильный, наглый - как оказалось впоследствии, настолько, что я не смог справиться с ним, когда видел, что что-то идёт не так. Им были приняты неправильные решения и не принята масса мер по спасению ситуации, которую сильно усугубил кризис. Из-за него мы начали терпеть убытки, теряя по 3—5 млн рублей в месяц. В ноябре компания осталась без оборотных средств. Маржа из-за действий дистрибьюторов приблизилась к нулю. При этом продолжал падать спрос на ремонт, на дополнительное оборудование и страховку - те услуги, на которых дилеры по традиции отлично зарабатывали. Но был и позитив: наконец-то появились инвестиции от одного питерского банкира, в обмен на деньги по подписанному меморандуму на банкира был оформлен наш земельный участок кадастровой стоимостью 67 млн рублей. Полученные средства я инвестировал в запуск дилерского центра Honda, который должен был взять на себя часть долговой нагрузки холдинга.

После новогодних праздников становится понятно, что остались считаные дни до того момента, когда всё рухнет. Старой командой беремся за дело. Сливаем остатки автомобилей, на эти деньги выкупаем клиентские, тем клиентам, которым не привезти автомобили, возвращаем деньги. Ремонтируем авто, находящиеся на сервисе, новых не принимаем. Весь этот процесс сопровождается постоянным увольнением сотрудников. Все нервничают. Банкиры трясут каждый день, подают в суд, звонят…

В это же время прилетает финансист питерского партнера-банкира, выводит все деньги, ничего не объясняя. Я вызваниваю его и через 10 дней лечу с моим партнером по бизнесу в Питер. Там мы ловим этого "банкира" два дня, наконец-то происходит встреча, на которой выясняется, что мы потеряли свой практически последний актив - по собственной глупости, доверчивости и второпях участок в залог мы оформили не совсем юридически правильно, понадеявшись на доброе имя партнера - управляющего крупным банком.

Сразу же после кидалова в Питере у меня состоялась встреча с президентом "Хонда Мотор Рус" господином Като, предложившим суперусловия работы, сводившиеся к тому, что нам не надо строить дилерский центр и можно продавать хоть одну машину в месяц! Но вместо того чтобы принять щедрое предложение, я, не обдумав, выкладываю свой вариант. По сути, я планировал уступить дилерский центр крупной питерской компании RRT, компенсировав себе за это 20—25 млн рублей, которые хотел направить на решение насущных проблем с долгами. Господин Като и его помощник Игорь Шариф обещали попросить хозяина RRT "оказать финансовую помощь в кратчайшие сроки".

Однако на деле всё получилось совсем иначе. Компания RRT после исследоавания обстановки на месте предлагает организовать новое ООО, на которое перевести дилерский контракт с "Хондой". Кроме того, они решили напрямую заключить арендный контракт на здание дилерского центра у владельца недвижимости в обход меня, а вместо 20—25 млн рублей мне предлагали не более 3 млн рублей. Я понимаю, что дело пахнет очередным кидняком, и пытаюсь срочно отменить все договоренности с "Хондой" и хотя бы остаться дилером. Звоню Шарифу, договариваюсь о встрече и узнаю, что контракт со мной уже почти разорван. Дальше ребята из RRT угрозами и деньгами добиваются того, что директор пока еще моего дилерского центра Honda пишет письмо в "Хонда Мотор Рус" о расторжении контракта! "Хонда" разрывают контракт. Далее пытаются арендовать у владельца помещение, которое мы готовили и ремонтировали для Honda и за которое нам не хотели давать денег. Питерцы так расходятся, что решают отобрать у меня всё это здание, которое мы арендуем целиком! И это несмотря на то, что в нем был еще один мой бизнес — марка Hyundai. В итоге, вместо того чтобы выручить потраченные средства, мы снова потеряли актив.

И тут пришла новая беда. Мой долгосрочный инвестор г-н Горбунов, у которого мы брали долгосрочный инвестиционный кредит на 10 лет, для того чтобы отремонтировать его же помещения, решил их забрать прямо сейчас, взяв в осаду второй этаж нашего основного дилерского центра. Сотрудники пришли на работу, но попасть на рабочие места не смогли. А внутри — клиентские автомобили, авто дистрибьютора и несколько разобранных на сервисе. Мы могли вызвать милицию, подать на него в суд, но, проконсультировавшись с юристами, мы поняли, что реальных результатов можно было добиться не ранее месяца. Клиенты начали звонить в клиентскую службу Mitsubishi и Land Rover, ситуация стала накаляться. Нам пришлось пойти на поводу у Горбунова и согласиться передать автомобили в счет этих полувиртуальных долгов. В завершение Горбунов разорвал с нами договор аренды на свое здание и передал всё питерской компании "Лаура". А ведь была вероятность продать права аренды и оборудование, для того чтобы закрыть наши насущные проблемы. Еще один раз меня кинули. Блокада продлилась восемь дней и закончилась за несколько дней до прекращения работы компании.

В нашем последнем форпосте — дилерском центре Hyundai — наш корпоративный юрист, один из тех, кто бился со мной рядом до конца, собирает оставшихся работников и объявляет, что все уволены, так как компания разорена. К счастью, на этот момент все клиенты закрыты, деньги на зарплаты с компенсациями найдены, все автомобили, которые принадлежат дистрибьюторам, стоят на охраняемой стоянке. Руководитель группы компаний Вадим Артамонов, оформив в счет своей зарплаты Volvo XC70, за несколько часов до собрания уезжает в столицу. У меня же тогда была куча судов. Я был должен более 100 млн рублей.

Своим рассказом я хотел бы добиться, чтобы другие не делали таких ошибок как я. Тяжело не из-за финансовых потерь, произошло безумное разочарование в людях, которым доверял, надеялся на них и не знал, кто именно может продать, предать и обмануть. Но, самое главное, я нашёл хороших людей, тех, с кем мне очень повезло, те порядка 10 человек, которые до последнего были рядом со мной, несмотря на все.

Хотите узнать продолжение? Записывайтесь в сообщество. В следующий раз я расскажу, как, оставшись без копейки за душой, начал новый бизнес.



Вступить в сообщество. Читать сообщество. Написать в сообщество.
Я настолько уже не уверен в себе что не рискну заводить мало-мальски серьезный бизнес.Причем раскол в душе и гнильца подточили самоощущение лидера,без него дела не создашь.
Благодарю Вас за интересный опыт,жизнь показывает что чужой опыт не учит.
Знаешь, есть такая поговорка даже. Типа стоит опасаться друзей, так как врагов отлично знаешь и всегда от них ожидаешь херни.
Кидалово от людей, которых считал опорой, это хуже всего. Знакомо, проходили...